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成本管理典型案例
2017-01-11
地价越来越高,政策调控的趋势越来越明显,暴利难以持续,作为房地产公司该如何面对呢?

以资源和资金为核心的房地产开发模式必将随着地价、政策调控和市场变化转向以管理出效益的时代,因为暴利不可能永远持续下去,管理实力终将决定房地产公司持续发展的可能,其中成本管理是管理实力的最直接体现之一。而当前房地产公司在成本管理方面存在明显的滞后。

案例:某民营房地产公司的成本管理模式设计

【项目背景】

该民营房地产公司2003年成立,专业从事房地产开发,凭借公司创始人的胆识和魄力,利用良好的人脉资源,以极少的投入迅速进入房地产行业,并一举取得巨大成功,从此社会资源、土地成了该房地产公司在房地产行业发展得固有模式,随着项目开发越来多,投入越来越大,发现问题越来越多,融资总是赶不上投入,成本被无限放大,怎么办?正是基于这样的背景,该公司聘请康达信管理顾问公司为其设计成本管理等体系。

【问题分析】

经过深入调研分析,我们发现该公司的问题主要是:

        1.管理体系缺失。“流程”不清晰,“方法”不明确。公司从拿地到设计到施工到销售基本无前置工作,前期拍脑袋、过程边做边决策、结果无总结。

       2.过于集中,员工参与少。缺少组织架构支撑,欠缺成本管理意识。公司的每个过程基本是老板在决策,员工只是完成老板交代的计算和实施任务,有问题再找老板。根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念。

      3.管理职能分散。老板决策所有的花钱,各职能部门管理自己的开销,项目部按实际支出。但到底支出多少成本,谁也不知道,看似每个部门都在管理成本,实际无人管理。

       4.管理失控。授权、责任体系,预警、审批机制不清晰。公司合同基本是老板签订,部门参与不足,监控缺失。出现执行者不知道合同要求,签证满天飞、变更发生后也不及时测算成本、超付、错付现象时有发生。

        5.质量无保证,导致财务成本显著增加。工期延误、质量问题是常见事情,这些必然会增加工程直接成本和财务成本。

        6.管理缺乏手段与方法。在项目立项时,只有成本测算,而没有资金测算,或者测算很粗,无法起到参考作用。在项目的执行过程中,进度计划经常会发生调整,这就给资金计划的管理带来了难度。,

        7.信息匮乏。由于缺乏成本管理体系,基础资料不规范,管理信息不共享,再加上公司人员流动频繁,许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来,造成知识的流失,每当再开发新项目时,仍然是所有工作“从零开始、从头做起”,效率及其底下。同时,从成本管理的角度看,已完工项目的成本情况,对新项目成本测算的指导作用不大。

        8.有“综合能力”的成本管理人员。公司成本人员当前只在项目现场进行了配置,一般一个项目配置1-2人,主要职能是现场预算和结算审查。事实上现场结算审查只进行了书面形式上的审查,无法真正履行成本管理职能。

【解决方案】

根据上述问题分析,我们首先组织母子公司高管、核心骨干员工进行培训和研讨,阐述了成本管理的意义和重要性,梳理当前的成本管理流程,明确改进的方向,在此基础上,我们制定了“统一管理、系统支持、全员参与、人人有责、动态反馈、及时结算”的设计方案,即设立专职的成本管理部门,建立系统的成本管理体系,全体员工参与成本管理,随时反馈成本动态变化,及时结算,实行成本管理与绩效挂钩。

    1.成本管理部。成本管理部定位为公司的成本管理中心,负责对除财务外的全成本管理、制定目标成本、落实责任成本、实现动态监控、定期总结分析并提出改进意见。考虑到公司的现状,为确保方案的可行性,现阶段各项目成本管理人员统一由成本管理部指派,直接向成本管理部负责。

     2.适合公司的成本管理流程和方法。结合公司战略、经营、管理、技术层面,逐步由控制型发展到价值型,建立目标成本-责任成本-动态成本-结算管理的全过程成本管理体系,实行全过程动态监控。明确管理重点为目标制定、招标与合约、变更及签证、结算。采取分阶段实施:第一阶段以及时反馈为目标,包括各阶段成果及时提交、测算结果及时反馈、考核及时沟通;第二阶段以事情控制、过程控制为目标,包括各阶段部门间充分协作,产品与成本同步控制,有效的成本预测、预警,考核费用发生的合理性;第三阶段达到责任成本目标,包括各作业指引融入成本控制要求,成本目标责任落实到各相关部门,全面系统的考核。

     3.合约规划,归口管理合同。采购前先规划。结合公司资源和能力状况规划合约的数量和类别,规划采购方式,进行重点管理,将公司当前单项目由100多份合同在2-3年内逐步缩减为60份以下,提升专业管理水平,聚焦核心能力。建立标准合同范本体系,减少“变更黑洞”。所有合同全部归成本管理部管理,各执行单位可复制相关合同复印件备查。新合同签订需要成本管理部、责任部门、财务、法务等部门参加会审,所有合同付款必须经成本管理部审查,付款审查时,对工程付款需现场计量和确认,必须有详细的证明材料及施工原始资料,同时建立合同台帐进行动态管理等。

     4.供方评价机制。所有的供方采用前必须进行评价,评价内容包括合作热情、质量、价格、企业规模、供货能力、供方资金和财务信用、售后服务、品牌知名度等,并建立供方档案。对合作供方需要定期评价供方的履约情况、配合度、专业技术能力等,根据评价结果确定供方等级,实际采购时优先选择优秀供应商。

      5.目标成本、落实责任成本。从“谁花钱控制谁”,到“谁花钱谁控制”,做到心中有数,是“算了再做”,而不是“做了再算”,是团队目标,全成本管理。制定的目标要求水平恰当、依据充分、内容具体明确、标准化。责任成本按合同、项目实体和考核责任分解。

     6.本管理纳入绩效考核。成本管理需要绩效管理系统的支持,这样成本管理责任更加明确和具体,员工的积极性更高,效果将更加有效。

     7.细化成本科目。由财务、成本管理部门主导,各责任部门参加制定统一、细化的成本科目,规范成本沟通语言,确保信息真实、有效,以便实行严格控制。

     8.计划和预算机制。采用公司、部门和项目、班组的三级计划体系,结合实际进行动态调整。完善预算体系,实行滚动预算,保证计划和预算是可行的。

     9.预警机制。预警机制是动态监控的有效手段,通过设立警戒线,及时发现可能的异常现象,进行提前控制和改进,将大大提高成本管理的有效性。同时注意警戒线的合理性,一般以目标值的90%-95%。

 
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